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領導出更優秀的你
領導，可說是管理裡頭最重要的一個環節，但也是最難有系統化解答的課題，即使是關於領導的學術研究，也呈現非常多元的角度與分歧的觀點。
早期的領導理論，側重以歸納的方法勾勒出成功領導人的共同特質，認為只要具有這些特質（例如：自信、高度熱情、誠信正直等），領導的成功率會較高；然而，實證上卻難以得到一致性的結果。其後，領導的行為理論開始盛行，認為領導者對團隊與對任務的關注傾向，將構成不同的領導類型，可能導致不同的領導績效。簡單的說，研究上主要是關切，人際關係導向的領導是否比任務導向的領導產生較高的績效。可惜的是，實證研究仍難產生一致性的結論。
1970 年代末期，研究者逐漸理解到，領導的成效與被領導人及任務情境攸關，領導的情境理論因而產生。簡單的說，有效的領導來自於能夠針對被領導者與任務特質，採取合適的領導行為；有些情境需要採取較權威的領導，有些則需採取高度的授權。情境領導理論相當程度回答了一個關鍵問題，領導者需要（後天）學習不同的領導行為，以適應不同的領導挑戰，而非全然依賴（先天）的本能，可以成為常勝軍。
從明星球員，變成團隊教練
及至90 年代，學理上對領導者的角色與任務，更加側重建立屬下對未來願景的認知，激勵屬下發揮潛能，以達成更高層次的績效。簡單的說，領導者的核心任務在「發展提升」屬下能力、而非「控制確保」績效達成。此一概念，實與彼得• 杜拉克（Peter Drucker）對經理人獨特任務的期許相契合。杜拉克認為經理人不同於組織內的其他角色，主要在於三件事：其一，經理人必須要能創造出組織綜效，其二，經理人要能調和行動在短期與長程的需要，其三，經理人要能發展培養未來的經理人。換句話說，經理人要能夠從過去的明星得分球員，轉換成發展團隊的教練，才能成為成功的領導人。
這樣的角色期許，對許多經理人來說是困難的，因為，明星球員往往不會是傑出的教練，因為兩者所需的技能是不同的。除了技能不同外，經理人未必有足夠的誘因，努力發展屬下，畢竟組織愈往上發展，職位數目愈是相對有限，能力強的屬下愈多，豈不是構成未來的威脅。換句話說，如果沒有完整配套的制度，管理者積極發展屬下的行為，僅會是口頭上的共識，絕對不會是整體的行動。因此，績效管理制度上，需要確實將發展導向的管理行為植入，才能讓經理人發展屬下的努力與結果，得到正向的績效肯定，從而形成組織發展的良性循環。
若以領導的學理發展軌跡為背景來審視，本書所收錄的《哈佛商業評論》（Harvard Business Review ）領導經典文章，不僅充分反映發展導向的領導思維，更補足了如何將理論思維轉化成領導實踐過程的（必然）缺口。
兼具理論與實務，提升領導效能
具體而言，本書從高曼（Daniel Goleman）的六種領導類型與其所需的EQ 要素出發，強調領導人需透過自我發展，學習不同領導技能，以面對不同領導情境；接著，以雙因子理論聞名的大師，赫茲伯格（Frederick Herzberg），的文章，強調透過對工作內容更豐富的設計對員工的激勵效果；其後，再以三篇論文針對發展部屬經常會碰到的難題，分別從失敗與成功兩方面，提出有用的建議；接著，再安排《藍海策略》兩位作者針對知識型組織領導人，提示組織內部需建立溝通的公平流程（fair process）的重要性；後續再由專長組織學習的阿吉瑞斯（Chris Argris）與其他作者，提示領導者須了解人的學習盲點以及決策偏見，從而能夠有效導引優秀的員工學習發展，以及改正己身的決策失誤；接著，在以卡然巴哈與史密斯（Jon Katzenbach and Douglas Smith）的經典文章，指導領導者如何建構真正的高績效團隊；本書最後以變革大師，科特（John Kotter），教導經理人如何有效地與自己的主管共同發展更高層的績效，為這部領導人的專修課本畫下句點。 領導，一向是《哈佛商業評論》的焦點議題領域，多數文章內容都是由實務界與學術界作者共同發展的成果，討論的議題不僅實務攸關性高，提出的建議也深具實用性。期望有志於成為優秀領導人的讀者，能因仔細品嚐這些經典文章，而能領導出更優秀的你。 |